关于SaaS创新项目，我想不知所以然的小旗伙伴们居多，不过没关系，我们把“SaaS项目”拿掉，今天单谈谈“创新”。自2017年11月加入小旗，个人参与或筹划的创新项目有“小金龙”、“超级红卡”、“接线宝”、“展业通”、“宝宝系列”、“B+”等，经历过这些以及2019年的“断舍离”后再谈创新，内心五味杂陈。
创新项目，一句“做”，便是百万、千万投入！一句“不做”，更是一年的收尾和无法测算的损失！
关于创新项目，已经见证了几波的开始与结束，每次开始都是豪言壮语、芳华各有不同；每次结束也常有一地鸡毛，太多的拍屁股走人、大量窟窿给留下的人来填。或许是因为集团、因为刘总对创新的鼓励与包容，做与不做间，我们太不负责任……所以作为一名屡败屡战的创新老兵，我想对创新项目泼泼冷水！
冷水1 ：关于项目的前期评估——回归常识
前期项目评估，我们大多可以做到引经据典、搜集整理出百余页的调研报告，援引无数业界大佬的至理箴言以佐证，从而感觉恰遇良机，项目所处行业达万亿规模且正值上升期，只要通过前期的少量烧钱就有望一飞冲天。但“回归常识”，专家的话当然要借鉴，不懂得学习的多是自大之人，骄者必败。但神化或矮化专家都是极端，真正做业务的还是我们自己，我们需要有自己的判断。
报告要分析、行业专家要学习，但决不能只停留于文字，否则就容易纸上谈兵。要从业务、科技、财务、法务等方方面面去研究，要多与一线业务关键人物交流。至于如何获取这些资源，在当今的小旗那就是“开放·联结·共享”，比如把姚兰、赵静、刘松的积极性都调动起来。
落实到当前SaaS项目的评估上，我的建议有：
被调研对象必须多元。不能仅是行业报告或券商专家，需要有同业企业、目标客户的访谈，项目组成员应包含来自内/外部的市场、科技、财务等不同角色。若把内容构成量化，我建议行业报告与券商专家的内容不要超过总量的30%；
少说利多说弊。少说行业规模、对标企业的成功等，项目前期能被拿来如此研究，发展前景已不用多说。要多讲问题，从市场、科技、运营、财务、法务等各个方面讲核心问题；
不能仅是调研，还要有经营策略与结论。如此大动干戈，若最后只是出了一篇行业分析报告，不考虑实际落地、拍板全听老板一句话，那我想大可不必，找个咨询公司他们应该会比我们做得好很多、快很多。前期调研由SDD领头，BDC、ITC、DMS等各个版块参与，就是不仅要有分析，还要有市场策略与结论、科技策略与结论。
冷水2：关于项目实施——承认我不能够
今天的小旗，不论是BDM、DMS、ATD、DDC，还是创新项目，其复杂程度已绝对不是一个人、一支团队能做好的。今天的市场，受内外部压力，很多业务的底层逻辑已经发生了变化。我们分析业务模式常说差异化与壁垒，但在中国高速发展几十年后的今天，企业的差异化与壁垒又岂是简单就能说清楚的——淘宝与京东的核心差异化是自营？拼多多与淘宝、京东相比，其核心壁垒是价格？我想企业的差异化与壁垒，可能是需要从市场、科技、运营、资本、文化等方方面面点滴积累，才能建立起来的。说到这里，就必须承认我们不能够，一个人不够、一支团队都不够，我们必须为了目标，放低自我，不断找正确的队友才有可能做好。
具体到SaaS项目上：
产品方面：需要这样的产品经理们，他们了解行业、了解客户，能够把我们在银行客户、保险客户身上那些非标的解决方案、营销活动标准化；能够做加法，知道轻重，更能做减法，知道急缓；了解屏幕背后客户们的需求，能通过功能设计提升产品粘性，让投入开发出来的产品不会只是沦为PPT里面的背景板；
科技方面：我们需要这样的工程师们，他们高效、务实，能够实现快速、高频的产品迭代；能够让千万的科技投入可能变成百万；能够保障产品的365天安全、稳定运行；
市场方面：我们需要充满狼性与创造力的BD们，他们要能了解不同行业、不同客户的真实需求，并结合自身产品能力提供最优方案；他们要能把最新的行业信息、客户需求带给后台，协助打造、优化产品；他们不只是要有能力实现0-50，还要有能力实现50-100，把每一个客户的价值最大化挖掘；
数据模型方面：若SaaS项目还有想象空间，很多人都认为在数据模型方面算一个。我们需要这样的数据模型专家们，他们真的可以做到大数据洞察——对不起，写到这里我想到了“钛旗云”，一个听了快两年的关键词，数据模型方面，我们需要能落地。
冷水3：关于项目结果——永远做最坏打算
创新，失败是大概率事件，所以关于结果，请将要加入的战友们做好最坏的打算，更重要的是，请做好项目随时朝令夕改的准备——因为我们必须快速迭代与调整；请做好项目问题好像永远层出不穷的准备——因为哪怕与客户的一次先票后款还是先款后票，在现阶段可能都是牵一发而动全身；请做好项目随时被关停的准备——因为不能盈利，就必须止损，这是常识；最后，请做一个有责任的人——或许你会离开，但请你做好本职，不要挥一挥衣袖，便留给曾经一起奋斗的战友们一地鸡毛……